目前许多民营医院总经理，在如何始终保持办院的正确方向，并不断平稳前行这个问题上都是比较迷惑的。
尤其在医院宏观运营管理方面的品牌战略、人才梯队战略、运营战略、医院文化战略等层面的脉络关系方面，还尚不清晰何者为重而何者为轻？而是天天把自己的脑袋埋在各种业绩数字里面，即便有短平快的运营业绩来提升盈利，其实都是欲而不能达的目标。而不要把所有的精力都放在与地方卫生行政主管部门搞好关系上面。
总经理的软实力短板
所谓总经理的软实力短板，其实是人文素养的缺失。基于总经理是医院重要的决策管理者，如果在战略和策略层面上缺乏更多时间的思考，难免连自己最主要职责都会分不清！
何况有时候由于不够专业，还可能在无意中做了减法，那时候既会损害医院效益，又会损害个人威信。有些事不亲自去做，是为了把时间用在更有产出效率的方向上。放弃自己第二擅长的事，集中精力于第一擅长，与人合作的收益大于自己同时做这两类事。
如果只会坐在办公室里发布一些目标，都是要求别人去实现的，而不是自身脚踏实地，帮助员工提升绩效。以至于管理层也不清楚医院当下的实际运营情况，员工们也就不在乎医院到底发生了什么。这是何其巨大的管理失败！
从医院运营管理意义上讲，民营医院多实行总经理负责制，除了看重财务人事预算的总量管理外，还应该看重如何真实掌握一家医院的运营状况，如何评估一家医院的价值以及长远发展的潜力，依然是一个挑战！作为总经理至少应该具有这样的常识：了解一家医院的真实运营情况，不能只看“财务指标”。
评估一家医院的价值，也不能以“财务数据”为唯一衡量标准。目前总经理责任之难，就在于不管运营业绩上行还是下行，都需要像熨斗那样熨平运营周期，同时还要让运营业绩保持上行。
总经理职责是为医院带来“乘数效益”，批量性地解决问题。而如果陷入细节上，过于微观是不正确的。总是事必躬亲、亲力亲为、身先士卒的话，自己一件事、一件事地去做加法。
如果缺少学习和思考，就很难清楚医院品牌陨落的原因，其实，这些原因都在于医院文化当中，总经理没有对医疗服务产品创新和医疗市场营销有足够重视。加之运营管理中并没有太多的专业人员，不清晰如何了解或掌握消费者真正医疗需求的痛点。
不少总经理赢在战略机会把握，却输在与员工共享利益上；很多总经理赢在个人超凡能力，却输在不能凝聚人才上。特别是怎么聘用比自己更出色的人才，变得越来越重要。
为了更长期的运营业绩，花点时间打理一下自己医院的品牌，走出营销的陷阱。突破思维惯性的瓶颈，尤其善于听取好的建议对总经理来说，弥足珍贵。
对于总经理而言， 软实力的积淀与历练，更需从视野着手。事实上，作为总经理，以身作则么？有权威么？
其实，只要两个理由：
1. 是否具有同步思想：在全局观的前提下，把医院的观点与管理层成员有过沟通或碰撞，对成员们有启发，没有正确的废话和大道理，都是实战的分享与最新最痛苦的思考。
2. 落地路径：做总经理修炼的境界，是以倾听的方式去做交流，自信的直截了当，含蓄的欲语还休，性格的差异也挡不住共同的追求，并实实在在解决了问题。这两个理由才是每家医院总经理孜孜以求的目标。
总经理的格局
俗话说，一个总经理一个气质。一个合格的总经理应具有三个维度：简而言之，医院的经营无非“德”、“专”、“情”，德乃文化、专乃技术、情乃服务。
任何医疗运营管理都是围绕这三字内涵展开的，选择合适自己医院的战略，站到更高的角度看待医院的发展才是可持续的。总经理的责任和义务，就是去规划和分配好团队的资源，让每一份资源都在相应的细节上得到最大化的利用，达到相应资源上的极致。
如果资源给团队分配的好，至少整体性的运营业绩量都不会太差，如果分配的很糊涂，极有可能会出现或造成千里之堤毁于蚁穴的尴尬境况。
所以，聚焦于总经理必须做的实质性工作，有三个要务囊括了总经理在进步征程上所需掌握的所有关键能力：
1、管好自己：就是用什么信念和价值观指引自己的行动。培育员工对自己的信任。这种信任由两部分组成：一是对自身能力的信赖（知道要做什么以及如何去做），二是对自己品行的信赖（做事的动机纯正，且希望自己的下属业绩优异）。
2、管好医院人脉，须认识到有分工就有差异，有依存就有合作。
3、管好团队是将所有下属作为整体来管理，通过团队去影响他们的个人行为。
显然，如何在尊重既有格局和规则之下，去学习真东西至关重要。而多数总经理对追求进步缺乏深切的认识，总是低估不断进步所需的时间和努力，不知道自己必须经历一个漫长而艰苦的自我修炼和转变征程，才能更上一层楼——成为卓越的管理者。
譬如，有心气总经理的格局最终往往还是落在个人表达上。具有格局和视野的总经理，能够“修炼”到自己达成“不以物喜，不以己悲”的境界，做事情才会兢兢业业，为人也踏实诚恳，而且能对自己的问题和短板看得一清二楚，敢于正视和披露自己的问题，这对于很多莆系民营医院总经理来说是很难做到的。特别是习惯不卑不亢不仰视，也从不因属下追捧而左右自身喜好的总经理。
事实上，没有公心的总经理就不会是一个有全局观的领导，也不会是有大利益格局的领导。要做好一个总经理是不容易的，要培养出自己的威信，让员工觉得这样的总经理可信赖，可学习，愿意跟着干。总经理要想管好下属必须以身作则，示范的力量是惊人的。要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。
众所周知，没有大私心的总经理不可能有忠实的跟随者，没有忠实的跟随者就没有钢铁般的团队。没有必要回避私心这个问题，但私心分为大私心和小私心。提高自己的能力，培养自己的魅力才能够让员工死心塌地，否则员工就会产生“谋反”之意，离你而去。正人先正己，做事先做人。
总经理的才华与学识，能够匹配的少之甚少，也可以说，一个也没有。治理医院的本事与做了多少年总经理根本扯不上关系，倒是与总经理的价值观和管理理念密切相关。鉴于职业人在医院做事最难受的还是总经理的风格问题，很多时候听不进去别人的意见或建议。
明明自己的观念是错误的，但是也不愿意听下面人的意见，再加上自己过于强硬的管理风格，导致了下面的很多人都有话不敢说，有话不能说。
以发号施令式的管理风格，必将造成决策管理者的眼光狭隘，没办法发挥每一名员工的优势让员工为医院的发展出谋划策，也必将导致员工对医院的忠诚度不高。民营医院要崛起，必须要有三个方面的改变：
第一是人心的改变
第二是运营管理模式的改变
第三是病患者医疗需求凸显高品质服务的改变
其中最关键的还是“人心的改变”。
